Interview: KMD

KMD ejes af Kommunernes Landsforening og har 2500 medarbejdere i Danmark.

De leverer IT løsninger til kommunernes mange opgaver i forhold til borgerne.

KMDs 4 vigtigste værdier er: Helhed, initiativ, handlekraft og service.

De har prioriteret udvikling og uddannelse meget højt, bl.a. med "KMD University", (deres interne uddannelsestilbud), kompetence profiler for forskellige medarbejder grupper og organisations støtte.

Ved de årlige PULS (personale- og udviklingssamtaler) vurderes medarbejdernes kompetencer efter en kompetence model med både faglige og personlige kompetencer.

En af de kompetencer, lederne vurderes efter, er den "coachende/trænende" kompetence. Lederen og dennes chef bliver enige om lederens nuværende niveau og målet for den pågældende kompetence. Derefter aftales, hvordan et eventuelt gab lukkes, typisk med kurser eller personlig coaching. Her benyttes enten en intern eller ekstern coach.

Hovedparten af de ca. 200 ledere har gennemgået et 3 dages kursus i "lederen som coach". Alle medarbejdere kan også melde sig på kurset.

Ledere på alle niveauer kan desuden få et supplerende kursus i "ledelsesmæssig gennemslagskraft og coaching".

Coaching handler om at styrke den coachedes bevidsthed og ejerskab til egne opgaver. Virksomhedens opfattelse af coaching er meget inspireret af Daniel Goleman og NLP mm.

Flere konsulenter i HR afdelingen har deltaget i en ekstern 12 dages coach uddannelse. De fungerer som interne coaches for lederne og desuden eksperter / mentorer / for de andre i HR afdelingen. Stort set alle i HR afdelingen coacher internt.

Når en afdeling i virksomheden har behov for støtte (vedr. samarbejde og lign.), tilbyder HR afdelingen organisations støtte. Der gennemføres som regel et procesforløb af ½ til 1 års varighed. MBTI, NLP og coaching er nogle af de værktøjer, HR benytter i processen. Der følges altid op, om målene er nået.

Baggrunden for indførelse af coaching var især, at virksomheden for 4-5 år siden besluttede at gennemføre principperne i Den Lærende Organisation.

Coaching var samtidigt et nyttigt værktøj i forbindelse med HR afdelingens mål om at være værdige sparringspartnere internt i virksomheden.

Det at arbejde med elementer fra den lærende organisation er en proces, der tager lang tid.

Resultaterne af trivselsanalyser og PULS viser, at det ofte er de bløde kompetencer, der skal have et løft. Alligevel kan det være svært at overbevise en leder om, at han har brug for (mere) coaching. Også fordi mange ledere er meget faglige og måske ikke synes, de er ansat til at lede personale.

Selvom coaching har stor opbakning fra alle, inkl. den administrerende direktør, ses coaching stadig som en "blød" værdi, der er oppe imod den "hårde" forretningsorientering.

De har ikke egentlige målinger af effekten af et coaching forløb, men det er tydeligt, at lederne får større bevidsthed om deres egen adfærd.

De temaer, lederne tager op i samtale med en coach, er ofte relateret til hverdagen. F.eks. hvordan de håndterer en svær samtale med en medarbejder. Coaching hjælper til at gøre deres egne mål klarere.

Virksomheden har også en mentor ordning, hvor en mentor er en erfaren oplæringsperson eller følgesvend.

Hvis HR afdelingen skulle gøre forløbet om, ville de starte med topcheferne. Dvs. gøre endnu mere ud af chef- og ledergruppens opbakning ved at tale endnu mere for vigtigheden af at udvikle mennesker i organisationen.

Juni 2001