Interview: Post Danmark

I 1998 indføres 10 nye leveregler for ledere. Det indebærer bl.a. en beslutning om at indføre selvbærende teams - den største organisatoriske forandring i 40 år.

Når opgaverne i højere grad løses i selvbærende teams, betyder det, at de tidligere arbejdsledere (niveau 3) mentalt træder tilbage. Nogle ledere er endda også fysisk placeret væk fra medarbejderne.

Niveau 3 ledernes nye rolle er at

1. slippe planlægnings orienterede opgaver
   og lade medarbejderne selv organisere det
2. formulere produktions- og kvalitetsmål, så teamet kender dem
3. støtte teamene – også hvis der opstår konflikter.

Den nye lederrolle kræver gode kommunikationsfærdigheder, bl.a. evner til at skabe kontakt og tillid og evner til at formidle de mange forandringstiltag. Lederne har også brug for coachingfærdigheder, ikke mindst til at støtte teamene med konfliktløsning.

Definitionen af coaching er inspireret af John Whitmore og Timothy Gallwey. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem.

Alle ledere har haft ca. 1½ dags intern træning i coaching inkl. afklaring mm. om selvbærende teams. Interne programmer og opfølgnings kurser støtter fortsat udviklingen mod en coachende lederstil, hvor lederne giver slip på kontrol og styring.

Det er opfattelsen i Post Danmark, at der er positive resultater af coaching, både mht. medarbejdertilfredshed og produktionsmæssige / økonomiske resultater.

Man kan dog ikke sige præcist, hvilke resultater, der skyldes coaching.

Medarbejdertilfredsheden måles hvert år. Medarbejdernes vurdering af den nærmeste leder har gennemsnitligt været svagt stigende i perioden 1999-2000-2001. Det dækker selvfølgelig over forskelle fra enhed til enhed. De enheder, der er længst i processen med selvbærende team er generelt mere tilfredse.

Hos mange af de selvbærende teams er der enorm begejstring. Distributions lederne (niveau 3) er også tilfredse. Når der er accept af rammerne, undgår de slagsmål. Det er motiverende for dem at være i dialog, og mange synes, at det er spændende

Men de (niveau 3) oplever ikke altid at blive coachet af deres chefer. De (niveau 3) kræver generelt heller ikke, at deres chefer ændrer ledelsesstil.

Niveau 1og 2 ledere (områdedirektører, postmestre mm.) har ikke alle steder med lige stort held taget coaching til sig. Coaching opfattes som blødt og signalerer noget andet, end det de kender. Det vil formentlig ændre sig, når de ser rundt omkring, at coaching lykkes. Der er nogle tegn på nu, at postmestrene gerne vil have flere kommunikationsfærdigheder.

Hvis organisationen skulle gøre forløbet om, ville de måske lægge endnu mere vægt på udvikling af den øverste ledelse først.

Februar 2001